懿云网络（http://www.yun1000.com）：国内SaaS企业终于活成了自己讨厌的样子!
SaaS，英文Software as a Service，中文直译为软件即服务，它是一种面向企业客户，以在线租用模式提供软件产品的服务。
SaaS与传统软件的最大区别在于，前者通常是按年付费租用的在线软件服务，而后者通常是一次性买断的部署于公司内部的软件产品。所以，这不仅仅是 “报价方式”上的区别，而是会对软件公司的产品形态、销售模式、服务模式、研发模式等各个方面带来根本影响的。
这样的影响，在美国确实成就了一批高增长的科技公司。作为SaaS的鼻祖，美国的Salesforce公司目前估值已达1400亿美元，自上市以来，业绩持续高速增长，颇有赶超传统软件巨头SAP之势。此外，还有Shopify、 ServiceNow、Zoom、Slack和Workday等诸多SaaS企业，成为近几年来国际资本市场的明星。SaaS模式在美国已被广泛接受，已上市的SaaS企业总市值超过了6500亿美元。
看到了SaaS巨大的市场前景，2014年起，中国的投资人们开始投入大量资金给中国的新兴SaaS企业。可五年过去了，除了个别依附于电商平台的公司外，极少有SaaS企业能够上市或被巨头收购。
自2018年国内资本寒冬开始，自身盈利能力较弱，又缺少融资的国内SaaS企业，为了生存，不得不开始做出改变，包括改变他们曾经自认为比传统软件公司更胜一筹的产品和服务理念。今年以来，SaaS圈的CEO们，逐渐在下面一些观点上达成了共识，并已经在多次SaaS行业聚会或SaaS行业媒体中被反复阐述。
共识一：企业软件不该免费
为了快速占领市场，提供免费版SaaS服务，是几乎所有SaaS企业都在采取的运营模式。但大量的免费客户，给SaaS企业带来的只有虚假的繁荣，不仅挣不到钱，而付出的运营成本却成了SaaS企业的利润黑洞。
共识二：做小公司没有利润
一方面，小公司资金实力不足，花钱非常慎重，客单价低，购买力弱；另一方面，小公司的整体信息化意识不够强，看得多，买的少，执行力差。与其铺下去大量的营销资源去发展小公司，不如去拓展中大型企业客户。
共识三：需要强化定制开发
想服务中大型企业客户，就免不了要根据客户的个性化需求进行定制开发，就不可能坚持用现有的产品版本去服务不同的客户。而绝大部分SaaS企业，并不具备马上转型为PaaS的能力，即无法拥有满足灵活定制需求的，能够与线上产品完美融合的开发平台。不过，定制开发也需要坚持自己的原则，要能够引导客户的需求，与产品未来的规划，是在同一方向上的，是能够在后续的产品迭代中进行整合的。而当前的版本分叉，只是一种临时的状态，而不会造成永久性伤害。
共识四：需要强化销售团队
想服务中大型企业客户，就免不了强化销售团队。在中大型企业客户中，想引入一套产品，一般都是多角色沟通、长链条推进，即使老板一言堂，大多也会征询一下相关业务需求部门、采购部门和信息化部门的意见。而销售团队免不了要与不同角色的人打交道。要向老板介绍案例、要向业务部门介绍功能、要向公司信息化人员介绍部署与运维，还要会写标书以及与采购人员谈判报价等。因此，销售人员需要同时具备售前和商务的能力，能够单兵作战完成拓客。
共识五：需要强化客户经理
想服务中大型企业客户，客户成功经理（缩写CSM，这里简称客户经理）至关重要。拿单靠销售，续约靠客户经理。客户经理要能够向客户提供全程的咨询服务，指导客户正确地使用产品，解决客户在产品应用中遇到的各种问题。
这些共识，实际都在传达着一个意思，即SaaS企业，只有去专心做中大型企业客户才有出路。而这就相当于，花费了五年的时间，国内的整个SaaS领域，达成了回归到传统软件公司甚至软件外包公司经营模式的共识。
但在创业之初，SaaS企业的中年创始人们，应该都是在憧憬着如果做成一个标准化的SaaS产品，就不再需要天天写标书，不再需要天天看客户眼色，不再需要天天被客户的各种奇葩需求折磨得怀疑人生了。但结果到头来，还是把自己的公司，做成了自己曾经讨厌的样子。但有什么办法呢？能活下来才是最重要的。
不过，传统软件公司和软件外包公司也不要看笑话。SaaS企业，就是要来革企业软件市场的命的，即便他们最理想的模式走不通，也仍具备很多优势：
第一：他们已有的标准化SaaS产品，本身已具备了非常灵活的技术架构，且由于服务过海量的用户，累积的软件功能已经非常丰富了，所以对于绝大部分中大型企业客户来说，靠配置就能满足他们90%以上的需求，而只需要投入少量时间和精力做那10%的新需求就够了。
